Заключение
По статистике, из 100% клиентов лояльными оказываются не более 20%, однако именно от работы с этими 20% банк получает главные свои прибыли (если речь идет о прибылях, полученных от работы с физическими лицами). Важно понимать, что лояльными клиентами считают тех, кто совершает в банке, по крайней мере, вторичную покупку. Те же, кто приходит сюда, привлеченный яркой рекламой или обещанием низких ставок по кредитам, очень часто с такой же легкостью покидают банк. И следующие свои финансовые покупки осуществляют у его конкурента. Число таких мигрирующих клиентов достигает сейчас 80%. Рассчитывать потенциальные прибыли банков с учетом этого показателя очень сложно. TESTINGTESTING
В такой ситуации создание финансового супермаркета — если не панацея от всех бед, то, по крайней мере, неплохой шанс удержать колеблющихся клиентов. Однако пока российским банкам сложно соответствовать заявленному принципу «одного окна».
Причин можно назвать несколько. Самой основной причиной неразвитости финансовых супермаркетов в нашей стране является слабая связь между подразделениями Банка. Российским Банкам, которые хотят стать финансовыми супермаркетами целесообразно использовать опыт мировых финансовых супермаркетов, которые на данный момент действуют в нашей стране. Коммуникация между сотрудниками всех подразделений должна быть налажена, например, во многих подразделениях сотрудники обязаны сразу отвечать на все телефонные звонки и письма, любое промедление с ответом повышает недовольство клиента, особенно это важно при введении нового программного обеспечения. Несмотря на все проводимые тренинги, в процессе работы возникают вопросы и их надо решать сразу. Из-за отсутствия связей между подразделениями человек, уже имеющий вклад в данном банке, вынужден «с чистого листа» строить отношения с кредитным или инвестиционным подразделением. Хотя на тот момент информации о клиенте у банка уже достаточно. В крупных финансовых супермаркетах вся информация о клиенте содержится в базе, доступ к которой есть у всех заинтересованных сотрудников. В нашей стране большинство банков, которые хотят себя позиционировать, как финансовые супермаркеты не имеют такого программного обеспечения, именно это создает для них серьезные проблемы.
Второй проблемой неразвитости финансовых супермаркетов можно считать некомпетентность специалистов в тех или иных вопросах. Ярким примером, в решении этой проблемы, является Райффайзен, в котором все специалисты проходят обучение, по всем направлениям. Некоторые сотрудники проходят обучение поверхностно, это, в основном сотрудники БЭК-офисов, которые не сталкиваются в повседневной работе с ПИФам и, страхованием, а остальные, для привлечения клиентом и более четкого понимания услуг, которые они предоставляют клиентам, проходят обучение ежемесячно, изучая все нюансы. Финансовым супермаркетам стоит делать упор на обучение персонала, ведь высококвалифицированный персонал способен принести, при должном уровне мотивации, достаточно высокую прибыль. Непрофессионализм сотрудников - это во многом издержки роста: крупным банкам, претендующим на роль финансовых супермаркетов, приходится нанимать огромный штат операционистов, первичных продавцов и т.д. Отбор при этом проводится далеко не всегда эффективно, зарплаты у сотрудников низшего звена невысокие, и поэтому ждать от них инициативы или вдумчивого подхода к делу можно, но рассчитывать на это не стоит. Вот и получается, что на клиента, который давно обслуживается в банке, в других подразделениях той же финансово - кредитной структуры смотрят, как на человека, обратившегося в банк за услугой в первый раз. Для повышения заинтересованности сотрудников в Райффайзен существует система бонусов, чем меньше ошибок и чем больше довольных клиентов, тем выше количество бонусов, которые получит операционист.
Еще одной причиной, сдерживающей развитие финансовых супермаркетов, является предубеждение, что финансовые услуги, оказываемые в финансовом супермаркете, уступают по качеству специализированным организациям. Тесное взаимодействие участников супермаркета способно более полно удовлетворить потребности клиента и повысить качество обслуживания. Крупные компании, действующие по принципу супермаркета, имеют достаточно ресурсов для создания инвестиционных продуктов самого высокого качества, реализуют принцип индивидуального подхода к клиентам. В этом плане они ничуть не уступают специализированным игрокам, выигрывая у них за счет более широкого ассортимента.
