Виды планирования деятельности коммерческого банка
Финансовый план является составной частью и завершающим этапом любого вида планирования в том смысле, что план всегда должен прорабатываться таким образом, чтобы определить, а как его исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги и на использование прибыли банка, а также на его баланс и выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов банка. Прежде всего финансовый план завершает составление бизнес-плана и плана маркетинга и корректируется в процессе текущего планирования. TESTINGTESTING
Составление сметы расходов и использования прибыли является просто одним из этапов построения финансового плана, который кроме показателей сметы должен определить также объемы доходов и расходов от проводимых операций банка. Смета составляется в процессе бизнес-планирования и корректируется в процессе текущего планирования.
Оперативный план призван обеспечить корректировку текущих позиций банка в соответствии с установленными в процессе бизнес-планирования лимитами и ориентировочной структурой операций, определенной плановым балансом. На этом же этапе принимаются решения о конкретных процентных ставках по операциям на основе принципов процентной политики, описанных в бизнес-плане.
Планирование персонала осуществляется в рамках маркетингового планирования и бизнес-планирования для определения характеристик трудовых ресурсов, необходимых для их реализации. Планирование персонала завершается расчетами, определяющими необходимое изменение фонда оплаты труда, расходов на переподготовку и повышение квалификации кадров и т.п. Данные расчеты включаются в итоговую смету.
Структурирование организации и определение принципов управления ею должны осуществляться на основе стратегических задач и целей, определенных учредителями банка. С этой точки зрения важно иметь раздел, определяющий организационную структуру кредитной организации, в рамках стратегического плана. По мере его уточнения в процессе бизнес-планирования и маркетингового планирования возможна корректировка структуры в зависимости от решаемых на каждом конкретном этапе задач.
Таким образом, мы видим насколько тесно связаны между собой все виды банковского планирования. Кроме этого его все этапы должны опираться на мониторинг и анализ внутреннего состояния банка и состояния окружающей среды для того, чтобы выдвигаемые задачи и планы были адекватны их требованиям и ограничениям. На Рис.2 представлена схема взаимодействия информационных потоков, возникающих на всех этапах планирования и управления банком, реализация которой необходима для обеспечения высокого качества принимаемых управленческих решений.
Предложенная выше схема взаимодействия информационных потоков при получении плановых показателей различного уровня обеспечивает интегрированный, системный и ситуационный подходы к планированию деятельности банка.
Интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов.
Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой.
Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.
Заметим, что приведенная на Рис. 2 схема взаимодействия информационных потоков, возникающих в процессе планирования, полностью согласуется с концепцией построения системы поддержки управленческих решений руководства банка, описанной в более ранней моей статье, посвященной проблемам финансового менеджмента российских банков[4]. С моей точки зрения, в технологиях управления банковскими организациями ни в коем случае нельзя разделять процессы принятия текущих решений и процессы разработки стратегии, процессы оперативного анализа и процессы прогнозирования состояния банка. Не имеет смысла создавать в одной банковской структуре, как это часто бывает,
большое количество штабных (т.е. отвечающих за управленческий учет) подразделений, часто к тому же подчиняющихся различным руководителям (зам. предам) банка. Нужно найти стержень, который бы обеспечил единую технологию получения управленческой информации, которой пользуются лица, принимающие решения. Все используемые при этом показатели должны рассчитываться на единой методологической основе: нельзя, например, допускать, чтобы два подразделения, оценивающие прибыльность или уровни рисков операций, делали это на основе различных подходов. Общим же при планировании и анализе должен оставаться и набор показателей. На единую систему показателей анализа и планирования должна быть нацелена и отчетность отдельных функциональных подразделений, что также соблюдается далеко не всегда: готовя справки по отдельным операциям, рассчитывая их эффективность, сотрудники различных подразделений могут использовать принципиально различные подходы: очень распространена, например, оценка рентабельности деятельности кредитных подразделений, не учитывающая стоимость привлечения ресурсов, а ресурсообразующие подразделения оценивают эффективность своей деятельности на основе показателей объемов привлеченных ресурсов, не размышляя о том, а нужны ли ресурсы, купленные по достаточно высоким ценам банку.
